Magazine Risco Zero nº20

o grande desafio neste processo é compreender de que forma podem as organizações potenciar o talento dos/as seus/suas trabalhadores/as e contribuir, de forma mais efetiva, para o atingir dos objetivos estratégicos da mesma. Nesta perspetiva, o poder é partilhado de forma mais equitativa entre o líder e os/ as trabalhadores/as. A liderança assume-se como determinante para a eficácia das equipas, já que o líder reúne uma diversidade de papéis, tais como alinhar o grupo com os objetivos da organização, motivá-los e orientá-los para a sua execução, implementação da estratégia e ajuste às circunstâncias e aos diferentes contextos. Os líderes devem ser capazes de construir e manter o clima organizacional necessário para garantir os níveis adequados de coesão das equipas, pois tem sido sugerido que a coesão das equipas está empiricamente ligada à eficácia das mesmas. A tarefa dos líderes que se salienta é a sua capacidade de desenvolver a autoliderança, tornando os/as trabalhadores/as autónomos e capazes de contribuir fortemente para a organização. De acordo com esta teoria, existem sete passos a percorrer até à superliderança : 1. O líder deve desenvolver as suas próprias competências de autoliderança - a qual podemos definir como a influência que exercemos em nós próprios para conseguir a automotivação e autodireção necessárias a uma boa performance. Inclui estratégias como auto-observação, definição de objetivos pessoais, autocrítica, estabelecimento de padrões de pensamento, gerindo crenças e modelos mentais; 2. Demonstrar as competências de autoliderança - para incutir as mesmas práticas nos/as trabalhadores/as, através de processos de modelação e observação de recompensas positivas, obtidas pelo comportamento de autoliderança; 3. Encorajar o estabelecimento de objetivos pessoais - os quais ocupam um papel fundamental no aumento da capacidade de foco e energia dos/as trabalhadores/as. Os objetivos devem ser estabelecidos de forma gradual e realista, sendo que os mais complexos tendem a resultar numa maior performance; 4. Criar padrões de pensamento positivos - permitindo combater o medo, as dúvidas e a falta de confiança dos/ as trabalhadores/as. O feedback positivo do líder e as demonstrações de confiança no trabalho e no potencial dos elementos da equipa são passos essenciais para a construção de padrões de pensamento positivo; 5. Desenvolver autoliderança através de recompensas e críticas construtivas - nesta etapa, o superlíder deve procurar demonstrar aos/às seus/suas trabalhadores/as como estes podemcriar autorecompensas derivadas dopróprio trabalho, retirando o foco das recompensas materiais externas. É igualmente importante transmitir a mensagem de que um erro é uma oportunidade de aprendizagem, através de críticas construtivas; 6. Promover a autoliderança através do trabalho em equipa - cujo bom funcionamento depende da capacidade de autoliderança ao nível grupal; 7. Facilitar uma cultura de autoliderança - permitindo a existência de um sistema de encorajamento, apoio e reforço das capacidades de autoliderança. As etapas mencionadas anteriormente permitem estimular os indivíduos a tornarem-se autolíderes eficazes, sendo esta uma capacidade que pode ser aprendida e desenvolvida por todos/as, sobretudo aquando da entrada de um/a novo/a trabalhador/a na equipa e/ou na organização. É importante que haja um apoio e uma orientação muito próxima por parte do/a superlíder, no sentido de integrar e facilitar a adaptação do/a novo/a trabalhador/a à cultura organizacional. Considerando o cenário atual provocado pela pandemia COVID-19, no qual as organizações vivenciam intensas e repentinas mudanças nos diversos contextos - social, económico, político e cultural - é fundamental que o líder formal seja capaz de se adaptar a esta realidade e valorizar não só os resultados, mas também os relacionamentos no ambiente corporativo. Resumo da Comunicação livre apresentada ao I CNOS – Congresso Nacional das Organizações Sociais, sob o tema “Desafios na gestão de pessoas e organizações” pelo Serviço de Gestão de Recursos Humanos da Universidade de Coimbra /39